Table of Contents Table of Contents
Previous Page  46 / 68 Next Page
Information
Show Menu
Previous Page 46 / 68 Next Page
Page Background

44

молочная сфера

№4 (47) 2013

производство

/ оборудование

комую обстановку на незнакомые пото-

ки больших и малых рисков, как пра-

вило, никто не желает. Поразительнее

всего то, что сами сторонники перемен

порою подсознательно саботируют соб-

ственные усилия и препятствуют изме-

нениям, действуя выборочно, вместо

ввода комплекса мер, и ссылаясь при

этом на какой-то особенный россий-

ский менталитет.

Заметим: исключительно в обстанов-

ке, при которой все уровни россий-

ского менеджмента сверху донизу – от

генерального директора до бригади-

ра – начнут мыслить иначе, чем обыч-

но, а  также принимать решения на ос-

нове новой логики, отличающейся от

стереотипного мышления прошлого,

будут возможны эти перемены.

А практически-то – что делать? Как

раз на этом месте все спотыкаются, хо-

тя конкретные действия исключитель-

но просты:

1. На первом месте, как на пьедеста-

ле, должно прочно утвердиться истин-

но доброжелательное и уважительное,

а также финансово поддерживаемое от-

ношение к работникам цехов и участ-

ков (а не к начальникам разных рангов).

Уберете из производственной жизни

презумпцию психологического ощу-

щения вины – и удивитесь, как осмыс-

ленно начнут действовать работники.

Имитаторы бурной деятельности уй-

дут сами, потому что потребуется 480

рабочих минут в смену продуктивно

воздействовать на процессы, а не зани-

маться созданием и поддержанием ис-

каженной информационной модели су-

ществующего производства, в которой

не результативность, а гипертрофиро-

ванное «я» каждого имитатора – самое

центральное и наиглавнейшее.

2. Необходим предварительный ана-

лиз себестоимости производства в се-

зон «большого» молока, а также в меж-

сезонный период. Только имея на руках

две круговые диаграммы себестои-

мости «зима-лето» (рисунок 3 – кон-

кретные данные одного молзавода на

Урале), можно осмысленно общаться

между собой всему управленческому

корпусу, отслеживать изменения, а так-

же доказывать что-то любым работни-

кам по шкале «было – стало».

3. Японцы внедрили практически

безошибочный методический рычаг:

кроме единственного человека – гла-

вы фирмы – у всех других руководите-

лей служб и подразделений были рабо-

чие столы непосредственно в цехах, где

управленцы ежедневно проводят до по-

ловины (но не меньше трети) рабоче-

го времени и терпеливо изо дня в день

решают вопросы. Уклониться нельзя,

постоянно отделываться обещаниями

не получится, дискомфорт вблизи ра-

бочего места оператора по шуму, влаж-

ности, освещенности надоест так, что

либо ты изменишь ситуацию в плюс,

либо сам уволишься по причине лич-

ной организационной неспособности.

А сидеть в кабинете и раскладывать на

компьютере карточные пасьянсы при

низкой интенсивности собственно-

го труда (пусть и при невысокой зар-

плате) – наше милое дело! Некоторые

из кабинетных руководителей годами

мечтают о преобразованиях, фактиче-

ски ничего для этого не предпринимая.

Хотя стратегия преобразований любого

молокозавода предельно ясна: это стра-

тегия оптимальных издержек в цепоч-

ке создания ценности по М. Портеру.

Партизанская деятельность

в чужом сырьевом лагере

Особенностью работы молокозаво-

дов является определяющее влияние

качества исходного молочного сырья

на множество экономических показа-

телей работы предприятия. Принимая

сырье нижнего качественного предела,

завод платит меньше за каждую тонну,

но затем вынужден заниматься отчасти

не его проблемой – «спасением» приня-

тых тонн от скисания, вместо уверен-

ного прироста добавленной стоимости.

Недостижимыми с такого низкого стар-

та становятся вопросы минимизации

стоимости переработки сырья; сужа-

ются ассортиментные позиции готовой

продукции и ценовая полка требуемо-

го уровня спроса. К примеру, попробуй-

те хотя бы пастеризовать привезенное

сырое молоко кислотностью 21 градус

Тернера, которое створаживается вну-

три установки и забивает пространство

внутри нее белковой массой…

По непонятной логике, ошибочно

именуемой рыночной, стали считать,

что качество сырья автоматически под-

нимется силой конкуренции между

поставщиками. Но в условиях продол-

жающегося снижения объемов внутри-

российской животноводческой продук-

ции действует экономически известное

«равновесие дрожащей руки», слабо

реагирующее на небольшие изменения

в количестве и качестве.

Что такое стимулирование производ-

ства качественного сырья во избежание

его потерь, автор статьи прочувствовал

на собственной нервной системе. Рабо-

тая в начале 80-х годов прошлого сто-

летия в Курганской области директо-

ром нового завода мощностью 100 тонн

в смену по исходному сырью (из пяти

рядом расположенных районов), сра-

зу после своего назначения на долж-

ность я уперся в стену неизменной на

протяжении десятилетий низкосорт-

ности сырого молока, не позволявшей

поднять качество готовой продукции.

А «залиться» в жаркий летний заураль-

ский месяц низкокачественным сырьем

на треть и более от всего поступивше-

го за сутки означало физически выве-

сти завод из эксплуатации по причине

«закисания». Хочешь не хочешь, а сбе-

речь портящееся ежечасно бактериаль-

но обсемененное молоко было крити-

ческой задачей, без решения которой

явно и бесполезно «сжигались» после-

дующие производственные усилия, вы-

раженные в денежной форме (фото 1).

Рисунок 3/

Пример анализа себестоимости отдельной продуктовой позиции по сезонам года

Себестоимость питьевого молока