Previous Page  44 / 72 Next Page
Information
Show Menu
Previous Page 44 / 72 Next Page
Page Background

42

от слов к делу

птицепром №1

(35) 2017

– Приведите какой-нибудь конкретный

пример.

– Как известно, каждое предприятие,

в той или иной степени, испытывает слож-

ности с набором квалифицированного пер-

сонала, особенно в регионах. В качестве при-

мера приведу российского производителя

промышленного оборудования, имеюще-

го несколько заводов и распределительных

центров в крупных городах от ЮФО до Сиб-

ФО. Имея сложности с набором персонала,

компания использовала схему найма рабо-

чих позиций из дальних областей своих ре-

гионов с графиком работы сутки через трое.

Предполагалось, что таким образом пред-

приятие обеспечивается персоналом, а так-

же экономит на ФОТ за счет более низких

окладов относительно среднего по рынку.

Проведенный аудит по итогам года рабо-

ты по новой схеме показал, что товарные по-

тери с момента внедрения круглосуточной

схемы работы возросли на 14%, а количество

сотрудников охраныпришлось увеличить на

25%. Расчеты показали, что экономический

эффект от внедрения данной схемы оказал-

ся отрицательным, и цифры не внушали оп-

тимизма. Почему это произошло? Все про-

сто – каждая из функций самостоятельно

защищала свой бюджет, затраты и потери

также разносились по разным функциям,

и общая картина была размыта. Логистика

действительно показала экономию на ФОТ

в рамках своего бюджета, и руководитель ис-

кренне защищал данную схему, т. к. она по-

могла ему закрыть «дыры» в штатном распи-

сании, да еще и набирать дополнительных

сотрудников за счет «экономии». Но не бы-

ло учтено, что человек просто не может пол-

ноценно работать 24 часа подряд. Тем более

если речь идет о тяжелом физическом тру-

де. «Закрывание дыр» низкоквалифициро-

ванным и немотивированным персоналом,

требующим большего внимания со стороны

службы безопасности, также не является оп-

тимальным решением. В такой ситуации по-

тери неминуемы.

Конечно, в описанной ситуации был

сделан ряд ошибок, в т. ч. в финансовом

и управленческом учете, но если бы руко-

водитель логистики обладал необходимым

уровнем компетенции не только в рамках

предприятия, на котором прошел путь от

рабочего до директора, то решение, очевид-

но, было бы другим.

Последовавший за аудитом ряд мер ис-

правил положение, однако в процессе их

разработки и внедрения неоднократно воз-

никало противодействие, как скрытое, так

и явное. Многие подобные ситуации связа-

ны с недостаточной квалификацией и, ска-

жем так, некоей профессиональной ревно-

стью, мешающей объективно взглянуть на

реальное положение дел.

– И как можно изменить ситуацию?

– Повторюсь, логистика – это подразделе­

ние, которое управляет всем материаль-

ным потоком бизнеса и, в зависимости от

того, какая роль ей отведена, может быть

стартером роста компании или его могиль-

ным камнем.

У меня есть любимая притча. Так как сам

термин пришел к нам из армейского лек-

сикона, то и история соответствующая. Ар-

мия ведет боевые действия. У нее прекрасно

развитые атакующие войска. Им поручено

захватить некий город в рамках стратегии

наступления. Но захватив город и закре-

пившись в нем, бойцы не получили пита-

ния, боеприпасов, медицинской помощи.

В результате контратаки они были уничто-

жены, так как командование не учло логи-

стику в треннюю среду, изучать инновации

и обучать своих подчиненных, отлаживать

коммуникации не только с подразделения-

ми компании, но и с контрагентами.

Предприятию необходимо инвестиро-

вать не только в материально-техническое

оснащение данного подразделения. Про-

фессиональный уровень логистов – очень

серьезный инвестиционный ресурс с пре-

красными показателями ROI, но, к сожале-

нию, недооцененный в настоящее время.

Обязательно получение базовых знаний:

это курсы повышения квалификации, тре-

нинги, а лучше – специализированное выс-

шее образование. Кроме того, необходимо

участвовать в отраслевых семинарах и фо-

румах, посещать профильные выставки,

инициировать мероприятия по обмену

лучшими практиками. Не менее важно изу-

чать отраслевые издания. Менеджер, владе-

Визитная

карточка

В 2001 году Эльдар Усманов

окончил Российский институт

текстильной промышленности

по специализации

«Управление текстильным

производством». В 2008 году

получил MBA (стратегический

и инновационный менеджмент)

в Российском государственном

университете управления.

С июля 2014 года по настоящее

время является председателем

комитета профессиональной

экспертизы Федерации

закупок и управления

поставками (российский офис

IFPSM), а также участником

Совета профессионалов

по цепям поставок.

В логистике с 1994 года,

в послужном списке ряд

успешно реализованных

проектов по оптимизации

процессов и антикризисному

управлению в логистике

для таких компаний,

как Procter&Gamble, Соллерс,

Valtec.

Эльдар Усманов:

«Руководитель отдела логистики должен

смотреть за горизонт, изучать инновации

и обучать своих сотрудников».