Интервью
Следующее
2 месяца назад 909

Эльдар Усманов

руководитель службы логистики Группы «ПРОДО»

По мнению многих специалистов, логистика в России находится в стадии становления, и многому еще предстоит научиться. Логистика как самостоятельная специализация в вузах появилась относительно недавно, а краткосрочные программы, во множестве предлагаемые на рынке, не всегда в состоянии дать специалистам и руководителям необходимый уровень знаний.

Руководитель службы логистики агропромышленной группы «Продо» Эльдар Усманов рассказал о том, почему инвестиции в развитие профессионального уровня логистов являются одной из приоритетных задач компании.

 

– Сегодня термин «оптимизация» – один из самых актуальных в российском бизнесе. Как вы оцениваете роль службы логистики в этом процессе?

– Доля затрат на обеспечение материального товаропотока может достигать более 60% в бюджете компании, поэтому в вопросе их оптимизации логистике отводится одна из ведущих ролей. На заре моей профессиональной деятельности один из наставников сказал: «Затраты на логистику следует оптимизировать, а не сокращать. Лучший способ сократить затраты – закрыть предприятие». На мой взгляд, эта шутка отлично характеризует необходимый подход к управлению затратами, на логистику в том числе.

Работая с 1994 года в логистике российских торгово-производственных компаний и пройдя путь от рядового специалиста до директора по цепям поставок, я не прекращал обучение. Профессиональные курсы, семинары и тренинги, а также специализированная литература и периодика являются источниками необходимой информации, т. к. знаний, накопленных только опытным путем, не всегда достаточно для принятия правильных решений в быстро меняющихся условиях.

В силу своей работы я часто общаюсь с директорами и линейными руководителями подразделений логистики различных производственных предприятий. В процессе общения выяснилось, что довольно часто руководители логистики разных уровней не имеют профильного образования, в лучшем случае – прослушали краткосрочные курсы. Особенно это касается региональных предприятий. Это менеджеры с многолетним опытом работы, прошедшие путь от рабочего до руководителя, хорошо знающие специфику своего предприятия, которые в силу отсутствия базовых знаний и понимания, «как это бывает еще», не всегда имеют возможность выбора при принятии решений.

– Но управленец, который «вырос» на одном предприятии, лучше кого бы то ни было знает всю подноготную бизнес-процессов…

– Безусловно. Как известно, бизнес-среда очень подвижна, и логистика, как и любая бизнес-функция, должна работать на опережение, предвидеть изменения, чтобы быть эффективной. Но бывает и так, что давно работающие сотрудники этих перспектив не видят, они привыкли работать в одном направлении и считают, что добились наилучших результатов. В этом случае компания прибегает к услугам сторонних специалистов, способных привнести «свежую кровь» в процессы управления логистикой. И когда появляется мнение, которое ставит под сомнение эффективность «многолетней и отлаженной схемы», такое мнение может быть принято в штыки, вплоть до саботирования. Это серьезная проблема. С одной стороны – сотрудники, которые знают «от» и «до» специфику своего предприятия, с другой – специалисты «со стороны», которые обладают навыками проведения экспертизы, знанием лучших отраслевых практик для разработки и внедрения оптимизационных решений. Но если решение «застрянет» на уровне исполнителей, это может поставить под угрозу даже самый интересный, с точки зрения ожидаемой эффективности, проект.

Идеальной является ситуация, когда свои сотрудники обладают необходимыми знаниями и опытом для разработки и внедрения оптимизационных схем, а вот для этого и следует методично и последовательно заниматься их профессиональным развитием.

– Приведите какой-нибудь конкретный пример.

– Как известно, каждое предприятие, в той или иной степени, испытывает сложности с набором квалифицированного персонала, особенно в регионах. В качестве примера приведу российского производителя промышленного оборудования, имеющего несколько заводов и распределительных центров в крупных городах от ЮФО до СибФО. Эта компания использовала схему найма рабочих позиций из дальних областей своих регионов с графиком работы сутки через трое. Предполагалось, что таким образом предприятие обеспечивается персоналом, а также экономит на ФОТ за счет более низких окладов относительно среднего по рынку.

Проведенный аудит по итогам года работы по новой схеме показал, что товарные потери с момента внедрения круглосуточной схемы работы возросли на 14%, а количество сотрудников охраны пришлось увеличить на 25%. Расчеты показали, что экономический эффект от внедрения данной схемы оказался отрицательным, и цифры не внушали оптимизма. Почему это произошло? Все просто – каждая из функций самостоятельно защищала свой бюджет, затраты и потери также разносились по разным функциям, и общая картина была размыта. Логистика действительно показала экономию на ФОТ в рамках своего бюджета, и руководитель искренне защищал данную схему, т. к. она помогла ему закрыть «дыры» в штатном расписании, да еще и набирать дополнительных сотрудников за счет «экономии». Но не было учтено, что человек просто не может полноценно работать 24 часа подряд, тем более если речь идет о тяжелом физическом труде. «Закрывание дыр» низкоквалифицированным и немотивированным персоналом, требующим большего внимания со стороны службы безопасности, также не является оптимальным решением. В такой ситуации потери неминуемы.

Конечно, в описанной ситуации был сделан ряд ошибок, в т. ч. в финансовом и управленческом учете, но если бы руководитель логистики обладал необходимым уровнем компетенции не только в рамках предприятия, на котором прошел путь от рабочего до директора, то решение, очевидно, было бы другим.

Последовавший за аудитом ряд мер исправил положение, однако в процессе их разработки и внедрения неоднократно возникало противодействие, как скрытое, так и явное. Многие подобные ситуации связаны с недостаточной квалификацией и, скажем так, некоей профессиональной ревностью, мешающей объективно взглянуть на реальное положение дел.

– И как можно изменить ситуацию?

– Повторюсь, логистика – это подразделение, которое управляет всем материальным потоком бизнеса и, в зависимости от того, какая роль ей отведена, может быть стартером роста компании или его могильным камнем.

У меня есть любимая притча. Так как сам термин пришел к нам из армейского лексикона, то и история соответствующая. Армия ведет боевые действия. У нее прекрасно развитые атакующие войска. Им поручено захватить некий город в рамках стратегии наступления. Но захватив город и закрепившись в нем, бойцы не получили питания, боеприпасов, медицинской помощи. В результате контратаки они были уничтожены, так как командование не учло логистику в своих планах наступления и не обеспечило бойцов ресурсами в нужный момент. Второго шанса на победу уже не представилось.

В бизнесе ситуация аналогичная – прекрасно разработанная стратегия маркетинга и продаж может быть сорвана из-за того, что логистика не была обеспечена необходимыми ресурсами или ее возможности, не учли в стратегии. Только адекватное понимание и восприятие роли логистики в бизнесе может изменить ситуацию. Развитию логистов необходимо уделять самое пристальное внимание, особенно в нынешней экономической ситуации.

– Какие конкретные меры может предпринять каждый руководитель компании?

- В первую очередь необходимо масштабно менять взгляд на роль логистики в российском бизнесе. До сих пор в некоторых компаниях можно наблюдать отношение к логистике как к вторичной, вспомогательной функции, задача которой – складировать и отвозить продукцию. Если в компании нет понимания фактической значимости логистики как одной из ведущих бизнес-функций – перспективы такой компании незавидны.

Самих логистов необходимо замотивировать на развитие. Донести, что на них возложена ответственность за управление товарным потоком предприятия. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что директор по логистике полностью погружен в операционные процессы и не имеет возможности посвятить основную часть своего времени главной функции – думать! Это и формирует ту самую узость профессионального взгляда, о которой рассказано выше. Он должен смотреть за горизонт, анализировать внешнюю и внутреннюю среду, изучать инновации и обучать своих подчиненных, отлаживать коммуникации не только с подразделениями компании, но и с контрагентами.

Предприятию необходимо инвестировать не только в материально-техническое оснащение данного подразделения. Профессиональный уровень логистов – очень серьезный инвестиционный ресурс с прекрасными показателями ROI, но, к сожалению, недооцененный в настоящее время. Обязательно получение базовых знаний: это курсы повышения квалификации, тренинги, а лучше – специализированное высшее образование. Кроме того, необходимо участвовать в отраслевых семинарах и форумах, посещать профильные выставки, инициировать мероприятия по обмену лучшими практиками. Не менее важно изучать отраслевые издания. Менеджер, владеющий ситуацией, сможет вовремя уловить суть происходящих изменений и подготовить эффективные решения.

– Если вложиться в дополнительное образование сотрудника, а он потом сменит место работы? Как этого избежать?

– Тут можно задаться вопросом: какие сотрудники нам нужны – преданные компании, но не очень компетентные или высококомпетентные, но не очень лояльные? Конечно, мотивация должна соответствовать результативности и быть такой, чтобы успешный менеджер не захотел покидать компанию. Речь как о материальной, так и нематериальной мотивации. Корпоративная культура в компании также играет немаловажную роль. Так что этот вопрос ближе к области политики HR.

– Можно назвать какой-то необходимый объем затрат на подготовку и переподготовку специалистов?

– Я не встречал в своей практике готовых данных по этому вопросу. Мне практически всегда приходится доказывать руководителям компаний, что логистов надо развивать. Что это не просто исполнители, что от них напрямую зависит эффективность и успешность бизнеса. В зависимости от масштабов деятельности компании расходы на развитие сотрудников будут разные. К сожалению, часто российским владельцам и директорам компаний нужно пройти через большие потери, чтобы понять роль логистики в сложном бизнес-организме. Кроме того, необходимо поменять отношение к своей профессии и некоторым руководителям по логистике. Невозможно быть успешным менеджером, не развивая своих подчиненных, на плечи которых возложено исполнение принимаемых решений. Логистика очень интересная профессия, возможности для роста большие. Менеджеры не должны бояться внутренней конкуренции и, более того, должны сами готовить себе преемников. Без этого нет развития.

 

Беседовала: Виктория Загоровская ,
ИД «Сфера»
2 месяца назад 909
Гость:

Эльдар Усманов,
руководитель службы логистики Группы «ПРОДО»

Поделиться

aandd.ru
polyclip.com
logosltd.ru
kemin
выставка Sudback
Мессе Дюссельдорф
Facebook
Вконтакте
andritz.com
АльянсУпак
kgwetter.de
industrial-auctions
Вторая Международная конференция «Масложировая Индустрия»
ВНИИ мясной промышленности
Каталог компаний
Партнеры
СФЕРА: Мясная промышленность
СФЕРА: Молочная промышленность
СФЕРА: Кондитерская и хлебопекарная промышленность
СФЕРА: Технологии. Корма. Ветеринария.
СФЕРА: Рыба