Больше продуктов не значит больше продаж: когда новинка начинает конкурировать с собственным ассортиментом

Новая позиция в ассортименте не всегда означает новую продажу. Иногда за ростом новинок скрывается совсем другая динамика: покупатель не приходит за дополнительным продуктом, а переключается с одного предложения бренда на другое. Ассортимент растет, маркетинговые и производственные затраты увеличиваются, а общий спрос почти не меняется. Для производителя это означает, что конкурировать приходится уже не только за покупателя, но и за собственные продажи.

Новинка ради новинки

Производители кондитерского рынка регулярно выводят новые вкусы, форматы, упаковки и продукты вслед за потребительскими трендами. Но вопрос уже не только в том, сколько новинок удалось вывести на рынок. Важнее понять, создали ли они дополнительную продажу или просто забрали ее у собственных продуктов. Одна из причин раздувания ассортимента — стремление не пропустить очередной рыночный тренд. Производитель видит запуск конкурента или лидера категории и воспринимает его как сигнал к действию: если кто-то уже занял новую нишу, нужно срочно предложить собственный вариант.

Светлана Клупинска, креативный директор и сооснователь международного брендингового агентства DS1 branding, отметила на конференции «Кондитерская индустрия. Технологии. Продукты. Продажи», организованной «Сфера Конгресс», что такая логика встречается достаточно часто: «Очень часто мы видим ситуацию, когда производитель запускает новинки, потому что ему кажется, что он что-то пропускает и не успевает за рынком. Конкурент выпустил — значит, нам нужно сделать еще лучше и еще больше. Но лидер рынка тоже может ошибаться, и мы не знаем, почему он выводит те или иные позиции».

Вторая крайность — попытка создать продукт, которого еще ни у кого нет. Новая технология, необычный ингредиент или нестандартный формат сами по себе становятся аргументом в пользу запуска. Однако технологическая новизна не гарантирует потребительского спроса. Производителю важно понять до запуска, какую новую потребность этот продукт закрывает и кто именно готов за нее платить.

Фото: TaeDeZTH/ Magnific.com

Когда широкий охват приводит к размытию бренда  

Еще один путь к чрезмерному ассортименту — стремление охватить как можно больше сегментов аудитории. В результате ассортимент действительно становится разнообразнее, но границы бренда выглядят менее очевидными.

«Мы часто спрашиваем: для кого этот бренд или продукт разработан изначально? И порой получаем ответы: “Для всех”. Но когда бренд пытается одновременно привлечь любителей удовольствия, заботливых родителей, сторонников функционального питания, молодежь и старшее поколение, ассортимент начинает разрастаться без четкого центра», отмечает Клупинска.

Для производителя это означает рост сложности: больше позиций нужно производить, планировать, продвигать и размещать на полке. Для покупателя — больше вариантов, между которыми становится сложнее ориентироваться. И здесь возникает парадокс: ассортимент может расти быстрее, чем способность покупателя различать продукты внутри него.

Когда новый продукт конкурирует со старым

Каннибализация возникает в тот момент, когда новый продукт начинает забирать продажи у существующего, вместо того чтобы существенно расширять общие продажи бренда или категории. Причем это не обязательно означает, что запуск был ошибкой. Если новый продукт имеет более высокую маржинальность, увеличивает средний чек или переводит покупателя в более дорогой сегмент, производитель может сознательно допустить часть такого перетока. Поэтому оценивать новинку только по ее собственным продажам недостаточно.

Светлана Клупинска предлагает смотреть на ассортимент как на единую систему: «Мы смотрим не на конкретную позицию, а на всю систему. У каждой позиции может быть своя функция. Не все продукты существуют исключительно ради финансового результата: некоторые поддерживают позиционирование или выполняют имиджевую задачу. Поэтому важно оценивать, насколько эффективно работает вся система в целом».

Это важная оговорка для оценки ассортимента. У одной позиции может быть задача генерировать оборот, у другой — привлекать определенную аудиторию, у третьей — поддерживать имидж бренда, у четвертой — создавать присутствие в конкретном канале. Важно понимать, как запуск новинки изменил весь портфель: принес ли он дополнительный спрос или в основном перераспределил продажи между уже существующими позициями.

 Фото: Mateus Andre/ Magnific.com

Каннибализация происходит не только между продуктами

Перетоки могут происходить не только внутри одной линейки. В условиях многоканальных продаж конкурировать начинают сами каналы. Один и тот же бренд может присутствовать в традиционной рознице, онлайн-магазинах, на маркетплейсах и в собственной торговле. Если ассортимент, цена и промо в этих каналах не согласованы, покупатель получает возможность выбирать не только продукт, но и место, где купить его дешевле.

Анна Тищенко, эксперт в сфере развития розничного бизнеса, ведущий аналитик категорийного менеджмента, обращает внимание именно на этот риск: «Проблема каннибализации возникает, когда покупатели начинают переходить между каналами. Сегодня благодаря смартфонам сравнить цены на одну и ту же позицию в разных местах очень просто. В итоге оборот может расти, но прибыль при этом не увеличиваться».

Возникает ситуация, когда компания формально показывает рост продаж, но часть этого роста обеспечивается исключительно перераспределением покупок между собственными каналами. При этом слишком большой разброс цен способен ударить уже не только по экономике, но и по восприятию бренда. По мнению эксперта, поэтому важно контролировать не цену отдельной позиции, а общий ценовой коридор портфеля: если покупатель видит слишком сильные расхождения между каналами, это может снижать доверие к бренду и, как следствие, влиять на продажи. 

Каждый канал играет свою роль

В многоканальной модели задача производителя заключается не в том, чтобы одинаково представить продукт везде. Напротив, каналы должны дополнять друг друга.

По мнению Анны Тищенко, начинать нужно с определения роли каждого из них: «Первое, что нужно сделать, — определить роль каждого канала. Какой-то канал генерирует трафик, какой-то дает узнаваемость, третий — данные, четвертый обеспечивает большие закупки. Нельзя подавать одну и ту же ассортиментную матрицу во все каналы».

Разводить предложения можно с помощью формата, упаковки, цены и воспринимаемой ценности продукта. Речь необязательно идет об абсолютно разных продуктах. Важно, чтобы у покупателя был понятный повод выбрать конкретное предложение в конкретном канале. Так ассортимент перестает быть набором отдельных позиций и становится системой.

Когда рост ассортимента перестает работать на бизнес 

Простой подсчет продаж отдельных продуктов здесь тоже может вводить в заблуждение. Позиция с небольшим оборотом не обязательно является лишней: она может выполнять функцию привлечения покупателей или поддерживать позиционирование.

Поэтому оценивать нужно несколько показателей одновременно:

• растет ли общий оборот портфеля;
• увеличивается ли прибыль, а не только выручка;
• появляются ли новые покупатели;
• что происходит с продажами существующих продуктов после запуска новинки;
• не возникает ли постоянный переток между каналами;
• выдерживается ли понятный ценовой коридор;
• выполняет ли каждая позиция свою функцию;
• понимает ли покупатель, чем продукты отличаются друг от друга.

Фото: G23/ Magnific.com

Ассортимент должен иметь ядро

Чтобы избежать бесконечного расширения, производителю необходимо понимать, вокруг чего строится ассортимент. Клупинска использует для этого планетарную модель: в центре находится не отдельный «локомотивный» продукт, а ценность и позиционирование бренда. Основные продукты должны находиться максимально близко к этому ядру, а новые направления могут расширять систему, но не разрушать ее.

«Планетарная модель помогает посмотреть на ассортимент как на систему. Солнце в этой модели — не отдельный локомотивный продукт, а позиционирование, ценность бренда, понятная аудитории. Вокруг него находятся основные продукты, которые максимально соответствуют ценностям бренда, а дальше могут появляться новые линейки и суббренды — но они не должны противоречить этому ядру», поясняет эксперт.

На практике это означает, что каждая новая позиция должна быть связана с уже существующим образом бренда и понятна покупателю в контексте этого ассортимента. Если новая позиция слишком сильно отдаляется от существующего позиционирования, то покупателю становится непонятно, зачем она нужна и как связана с брендом. В результате ассортимент усложняется, а его общая логика становится менее очевидной, что приводит к каннибализации и хаосу на полке.

Не сокращать ради сокращения

Отсюда не следует, что производителям нужно стремиться к минимальному количеству продуктов. Узкий ассортимент тоже может ограничивать бизнес. Задача состоит в том, чтобы определить функцию каждой позиции и понять, действительно ли она нужна портфелю. Если продукты обращаются к одной аудитории, закрывают одну ситуацию потребления, находятся в одном ценовом диапазоне и отличаются только незначительными характеристиками, риск внутренней конкуренции высок. Но если два продукта решают разные задачи, они могут существовать одновременно и даже усиливать друг друга.

То же относится к каналам. Перетоки между ними неизбежны — например, во время промо. Сам по себе переход покупателя из одного канала в другой не говорит о проблеме. Важнее отслеживать динамику всего портфеля: если перераспределение становится постоянным и рост одного канала обеспечивается за счет снижения другого, компания не получает дополнительного спроса. Поэтому оценивать эффективность нужно не по отдельным каналам, а по тому, растут ли в итоге совокупные продажи и результат бизнеса.

Новый продукт должен расширять спрос, а не делить его 

В условиях насыщенного рынка расширение ассортимента само по себе перестает быть показателем развития. Новая позиция может добавить еще одну строку в ассортиментную матрицу, но не добавить ни одного нового покупателя. Поэтому перед запуском стоит ответить как минимум на несколько вопросов: для кого этот продукт, какую новую потребность он закрывает, чем он отличается от уже существующего предложения и какую роль будет выполнять в портфеле?

После запуска аналитика должна стать более предметной: откуда пришли продажи новинки и какие изменения произошли внутри существующего портфеля? Если новинка привлекла нового покупателя, открыла новую ситуацию потребления, усилила бренд или перевела часть спроса в более маржинальный сегмент, то каннибализация существующего продукта может оказаться приемлемой ценой за развитие. Если же новый продукт просто перераспределил продажи между собственными позициями, увеличил затраты и усложнил выбор на полке, расширение ассортимента превращается в самоцель.

В зрелой ассортиментной стратегии важно не максимальное количество продуктов, а понятная роль каждого из них. Ассортимент должен создавать дополнительную ценность для покупателя и дополнительную ценность для бизнеса — иначе новая позиция рискует стать не точкой роста, а еще одним конкурентом внутри собственного портфеля.

Полина Асланова, sfera.fm