Один из крупнейших российских производителей вин и коньяков - холдинг «Алвиса» - отмечает усиление позиций. О точках роста, особенностях национального виноделия и нюансах автоматизации дистрибуции рассказывает Дмитрий Новицкий, директор торгового дома «Алвиса».
— Что вы думаете о текущей ситуации на рынке российского вина?
— Рынок российского вина переживает сейчас не самые лучшие времена — продажи в этом году прогнозируются меньше, чем в прошлом. Но я, как, впрочем, и все сотрудники нашей компании, являемся «отъявленными оптимистами»: мы верим, что «светлое будущее» российского вина не за горами. Если говорить в цифрах, то сейчас в России продается в около 550-600 млн. литров вина в год, из них порядка 320-360 млн. литров произведены у нас, в том числе из импортного сырья. При этом отечественные предприятия закупают от 30 до 50% импортного виноматериала.
— Ваша компания тоже импортирует сырье для производства российских вин?
— Вообще, ALVISA Alcohol Group состоит из двух дивизионов — европейского и российского. В Европе у нас две производственные площадки: Alvisa Spirits, крупнейший Европейский производитель бренди и выдержанных в погребах коньячных дистиллятов, и Alvisa Wines, винная бодега, расположенная в провинции La Mancha, крупнейшем виноградарском Испанском регионе, дающем 52% всего вина, произведённого в Испании. Alvisa Wines является классическим винодельческим предприятием полного цикла от лозы до выдержки вина в дубовых бочках, принимает урожай как с собственных виноградников, так и от фермеров региона, и является одним из крупнейших Испанских экспортеров вина. Это лидеры рынка, у них высокий уровень технологий и оборудования, позволяющий производить продукцию высокого качества и осуществлять контроль качества на всех этапах производства. В России ALVISA Alcohol Group принадлежит Ставропольский вино-коньячный завод — предприятие, основанное в 1947 году, которое мы приобрели и модернизировали: полностью переоснастили, поставили новые линии. Я видел много производств, это — одно из самых современных. Также нам принадлежит Минераловодский завод виноградных вин, где мы купажируем и разливаем вина для РФ. Таким образом, мы полностью контролируем качество сырья и готовой продукции. Моя задача, чтобы российский потребитель получил продукт максимального качества по минимальной цене. И в рамках «Алвисы» у нас есть для этого все возможности.
— Как выглядит ваша дистрибуция на территории РФ?
— У нас 7 филиалов, представители в 81 городе и порядка 150 дистрибуторов. В федеральные и крупные региональные сети мы отгружаем продукцию напрямую, а в небольшие торговые сети, в традиционную розницу и в HoReCa — через дистрибуторов. Также у нас есть собственный торговый дом — это 15 тыс. кв.м. складских помещений, «боевая» команда продаж и офис. Мы считаем наших «сейлзов» основным активом компании — именно они своими руками создают наши продажи.
— А разве вы не обеспечиваете продажи?
— Все-таки ключевые люди — это те, кто в «полях». Пока мы «куём» регламенты и инструкции, они работают с дистрибуторами, торговыми точками и покупателями. Именно благодаря полевым сотрудникам департамента продаж наши графики объемов продаж имеют растущую динамику.
— Говоря «растущая динамика», вы имеете в виду какой-то серьезный рост?
— Да, мы растем. В 2017 продажи нашей продукции выросли на 40% в натуральном выражении, драйвер роста — коньяк «Старейшина» (low-premium и medium-premium сегменты). Росстат в 2017 году показывает падение продаж категории «коньяк» в рознице, а мы растем наперекор рынку и растем существенно.
— И это потому, что вы…
— Нельзя выделить какую-то одну причину роста — это результат системной работы с продуктом, дистрибуцией, управлением продажами, логистикой…То есть успех — это комплекс составляющих, и чтобы выигрывать, нужно быть лидером в каждой из них. И то, что мы получаем сейчас, было заложено нами сильно заранее. Большой корабль поворачивается медленно: любые изменения достаточно сложно проходят. Нужно идти шаг за шагом, только тогда будут результаты. То, что мы используем SFA-систему «ST-Чикаго» — это одно из таких изменений, приносящих результат. Некоторые наши конкуренты «оптимизировали» «полевой» персонал, а мы считаем, что нужно действовать по-другому. Теперь у нас есть не только люди, которые активно работают с торговыми точками, но и специальная программа, которая делает их работу гораздо эффективнее.
— А что это за персонал? Сколько у вас супервайзеров, торговых представителей и мерчендайзеров — тех, кого вы автоматизировали?
— О нашем проекте автоматизации нужно говорить в динамике и в разрезе рынка. Дело в том, что реализация алкоголя в 2006, 2012 и 2016 годах — это очень разные истории. В 2006 году преобладали продажи через традиционную розницу, на сети приходилось 25-30%. К 2012 году соотношение по каналам выровнялось, а с 2016 сетевая розница превалирует и постоянно увеличивает свою долю. Это отражение глобальной тенденции, которая еще больше усилилась после введения ЕГАИС. В последние пару лет многие розничные точки «вышли из игры», чтобы не нести бремя расходов на установку и обслуживание системы.
Когда мы заходили на рынок, нужны были свои торговые силы для выставления товара —иначе он просто не попадал на полку. Поэтому большую часть из 350 человек полевого персонала в структуре компании составляли эксклюзивные торговые представители. По мере усиления сетевого тренда на рынке мы меняли соотношение между торговыми представителями и мерчендайзерами, наращивая штат последних. Сейчас у нас превышение количества торговых представителей над мерчендайзерами осталось в командах Восточной Сибири и Дальнего Востока — в этих регионах все еще сильна традиционная розница. В связи со сменой вектора, в проекте автоматизации было два ключевых этапа: когда мы только внедряли решение и когда добавили в проект мерчандайзеров.
— Какие задачи стояли перед этими проектами?
— Задачи стояли самые насущные. Это эффективное управление «полевым» персоналом, полкой, запасом и ассортиментом продукции. И конечно же, контроль. Без дисциплины нельзя достичь хорошей дистрибуции.
— Как вы выбирали поставщика системы?
— Мы отобрали несколько компаний, изучили их программные продукты, их стоимость, возможности по обслуживанию. Провели тендер и выявили двух лидеров. Затем у нас было много этапов переговорных процессов с обоими провайдерами. Но после конференции Systech Family Area мы поняли, что хотим работать именно с «Системными Технологиями». Нам очень понравилась клиентоориентированность их команды. Плюс «Систех» уже реализовал несколько успешных проектов с крупными алкогольными компаниями, а также с серьезными игроками в других отраслях. Это всегда впечатляет.
— Как внедрялся продукт, какие доработки были?
— У нас есть свои особенности по лицензиям, были другие специфические нюансы, и «Системные Технологии» постоянно шли нам навстречу. Они не просто навязывали продукты и сервисы, а действительно решали наши вопросы, чтобы нам было удобно работать с продуктом.
Одним из прорывных решений, на мой взгляд, был уход от корпоративных устройств. Мы не закупаем мобильное оборудование, а ставим программу на личные смартфоны или планшеты пользователей. Это удобно и позволяет за два дня ввести человека в проект — не нужно ждать доставку устройства. Вообще, минусы BYOD нас не коснулись. Проблем с поддержкой устройств у нас не было: мы же системные ребята, поэтому сразу запросили у «Систеха» список рекомендуемых устройств. Отобрали пять: от самых дешевых до Apple 7, и проинформировали сотрудников, чтобы приобретали смартфоны из этого ряда. У нас осталось около ста «дежурных» планшетов, закупленных на первом этапе проекта. Их мы выдаем людям, смартфоны которых не подходят под заявленные требования, но при этом договариваемся, что через какое-то время сотрудник перейдёт на работу через личное мобильное устройство.
BYOD реально помог решить внутри компании многие вопросы. Мы практически избавлены от необходимости обновлять парк устройств: через какое-то время смартфоны и планшеты сотрудники меняют сами в связи с устареванием или поломкой. Кроме того, исчезло много бюрократии: нам не нужно учитывать это оборудование и тратить ресурсы ИТ-отдела на обслуживание.
В целом бизнес-процессы у нас особо не изменились: мы встроили систему в то, что у нас уже работало. Конечно, адаптировали регламенты к «ST Чикаго». Например, после автоматизации какие-то элементы мы убрали как анахронизм — теперь нашим сотрудникам не нужно заполнять ежедневный отчет сначала в бумажном виде, затем переводить его в электронный вид и отправлять супервайзеру. То же касается работы с заявками.
Сейчас мы быстрее принимаем решения, делаем меньше ошибок, ушел большой процент бюрократии и бумажной волокиты, и многие вещи происходят быстрее, в автоматическом режиме.
— Какие бизнес-процессы вы уже автоматизировали?
— Мы уже автоматизировали сбор заказов, управление мерчандайзингом и эксклюзивными торговыми командами, out-off-stock…Очень важно, что мы сейчас видим полку, объективно оцениваем представленность, это позволяет вести продуктивные переговоры с нашими партнерами, сокращать out-of-stock и наращивать присутствие нашей продукции. Плюс мы видим дистрибуцию, которую фиксируют наши сотрудники, и понимаем, что происходит на каждом уровне — на территориях, в сетях, в торговых точках.
— Как оцениваете эффективность проекта?
— Мы довольны и оцениваем его на «хорошо с плюсом». В результате внедрения «ST Чикаго» нам стали отчётливо видны все наши «плюсы» и «минусы» в работе с торговыми точками. Сейчас, когда «ST Чикаго» стала для нас уже привычным рабочим инструментом, я считаю, мы работаем намного продуктивнее — эффективность работы с полкой увеличилась в 2,5-3 раза. А это значит, что потребитель сейчас гораздо чаще делает выбор в нашу пользу.
— Что у вас в планах на 2018 год?
— Во-первых, мы планируем увеличивать количество персонала, обслуживающего сети. Это позволит нам отстроиться от конкурентов с точки зрения управления дистрибуцией.
Во-вторых, включить в контур проекта всех сотрудников функции продаж — от регионального торгового представителя, человека, который напрямую не обслуживает торговые точки, а работает с небольшими дистрибуторами и торговыми сетями, до регионального менеджера. Чтобы все «полевые» активности, которые они проводят (будь то аудиты торговых точек или контроль за маршрутами работы мерчендайзеров), обеспечивались и поддерживались через «ST Чикаго».
И в-третьих, установить приложение на собственные устройства всех сотрудников торгового дома, в функционал которых включено проведение аудитов торговых точек. И директор торгового дома тоже не будет исключением из этого списка. Это очень мобильно и удобно: сотрудник, осуществляющий аудит, вносит всю необходимую информацию о представленности продукции в систему, добавляет фотоотчёт, делает выгрузку на сервер. И через несколько секунд эту информацию увидят и человек, который отвечает за данную торговую точку, и его руководитель. Обратная связь поступит практически мгновенно.
Есть разные мысли — знаете, «когда космические корабли бороздят», хочется подключить к SFA-системе всех сотрудников компании, включая работников наших заводов и офисный персонал. Ведь они тоже посещают магазины, делая покупки. Ну, а как мы уже убедились — чем больше у нас данных о том, что происходит в «полях», тем мы сильнее, тем быстрее мы принимаем нужные и важные для нас решения. И, конечно же, тем быстрее мы воплощаем их в жизнь.
