Во ВкусВилле работает уникальная система управления — клиентократия. В клиентократии все процессы в компании выстраиваются от ценности для клиента — и в этом ее отличие от клиентоориентированности. Каждый сотрудник работает на своего клиента, а не начальника. Чтобы найти таких сотрудников, которые будут разделять принципы клиентократии, во ВкусВилле работает уникальный отдел по подбору персонала, который называется HT, или команда поиска талантов.
Если посмотреть на историю образования отдела, то она была тернистой. Когда открывались Избёнки, первых продавцов в них нанимала Алёна Кривенко, сегодня она Лидер по работе с талантами офисной аудитории. Впоследствии, когда начали появляться команды (например, технологи, продакты, дизайнеры), то они самостоятельно искали себе коллег. К слову, сегодня в компании по-прежнему присутствует подобная практика.
Спустя некоторое время был организован отдел по централизованному подбору и обучению розничных сотрудников. Вместе с этим Алёна Кривенко занималась подбором офисных сотрудников для тех команд, которым в этом требовалась помощь (напомним, что команды умеют самостоятельно нанимать себе коллег). И только спустя несколько лет, в 2021 году естественным путем возникло централизованное подразделение по работе с кадрами.
Во ВкусВилле за найм и подбор персонала отвечает не HR (human resources) отдел, а HT, human talents, иными словами, отдел по поиску талантов. Отдел по подбору талантов работает с разными аудиториями: офис, розница, склады, дарксторы, последняя миля, и у каждой аудитории есть лидер hr-направления.
«Определение „управление ресурсами“ противоречит смыслам клиентократии. Нельзя рассматривать людей как ресурсы для достижения целей компании. В современном мире люди все чаще не готовы быть ресурсом, сотрудники в компании хотят быть участниками процесса и осознанно относиться к тому, что они делают. Мы исходим из того, что каждый человек изначально способен к осознанной активной и продуктивной деятельности в условиях доверия, но при этом нужно много других усилий со стороны компании и команды, чтобы „приживить“ его к этим правилам, отличным от традиционных: научить, адаптировать, пояснить, помочь, быть наставником» —, Татьяна Крупенина, методолог Beyond Taylor.
Отметим, что клиентократия не означает клиентоцентричность. Клиентоцентричность — это выстраивание взаимоотношений с клиентами для их улучшения. Клиентократия — это изменение всей структуры организации и выстраивание внутренних процессов управления для того, чтобы приносить как можно больше ценности клиентам.
Уникально во ВкусВилле и то, что нет HR-директора, то есть одного человека, который найдет ответы на все возникающие вопросы касательно подбора. Традиционная функция HRD как управляющего верхнего уровня не нужна в условиях существования самостоятельных автономных команд, все полномочия на управление своим штатом, численностью и вознаграждением. Вместо данной единой должности, во ВкусВилле возникло и развивается внутреннее объединение сотрудников HR-функций, как некий профессиональный клуб для взаимопомощи, обмена опытом, обсуждения интересных кейсов.
«Все лидеры находятся в постоянном конструктивном диалоге. Мы вместе обсуждаем вопросы, ДНК ВкусВилла, ведем по очереди встречи. У нас некая самоорганизация без HR-директора. Каждый лидер лучше других знает свою аудиторию, и самоорганизация позволяет глубинно изучать свои команды, понимать и принимать нужные решения» — Алёна Кривенко, Лидер по работе с талантами ВкусВилл.
Помимо того, что команда по поиску талантов нанимает сотрудников на открытые вакансии, нередко в компании «новички» появляются благодаря горящим глазам.
«Если кандидат приходит к нам с желанием сделать что-то лучше, чем есть у нас сейчас, и мы верим в его экспертизу, то скорее всего дальше мы будем работать вместе, хотя такой вакансии открыто не было» — Алёна Кривенко, Лидер по работе с талантами ВкусВилл.
Задача HT во ВкусВилле — не закрыть вакансию в установленный срок и не обеспечить 98% успешности прохождения испытательного срока. Задача HT — предоставить достаточное для выбора количество кандидатов, которые могут и хотят войти в команду заказчика подбора (внутреннего клиента) для решения обозначенных задач и принятия ответственности за результат. Задача усложняется ещё и тем, что важно «попасть» и в ожидания команды, и в ожидания соискателя. Глубинная задача HT — привлечь в компанию тех людей, для кого система ВкусВилла станет средой для развития способностей, даст возможность пробовать себя шире, чем в традиционной профессии, экспериментировать, работать в разных командах. Конечная цель — раскрыть талант каждого человека.
Как и во всём ВкусВилле, у отдела по поиску и подбору талантов нет KPI.
Интересно, что по принципам клиентократии выбирает будущего сотрудника из предлагаемых кандидатов не начальник или HR, а сама команда. При принятии решения происходит открытое обсуждение каждого из претендентов и решение принимается при максимальном количестве голосов.
Отдел по работе с талантами активно занимается онбордингом и адаптацией новых сотрудников, причем эти процессы существенно сложнее, чем в традиционных системах, где сотруднику обычно передаются необходимые знания и четкий план движения по треку новичка. Во ВкусВилле стоит задача погружения в среду, где нет четких инструкций, нет ежедневного тайминга по задачам на испытательном сроке. Задача адаптации заключается в том, чтобы не столько ввести в функционал, сколько помочь сосуществовать в системе культуры ВкусВилла, научиться много задавать вопросов и знать кому, читать, включить самоконтроль. Новичку важно самому понять, в чем его эффективность для команды.
Также во ВкусВилле не используется «Методика 360» в классическом виде, поскольку по итогам оценки не происходит принятие решений: по карьере, по зарплате и мотивации, по грейдам.
«Методика 360 в идеологии своей и на практике применяется как сплошной покрывающий компанию и команду процесс. Каждый сотрудник в команде проходит через оценку и тем самым как будто обеспечивается равенство позиций участников оценки. На самом деле, при использовании этого метода невозможно уйти от необъективности, которая вызвана в первую очередь личным мнением каждого оценщика, а во вторую — влиянием на оценку межличностных отношений в коллективе, зачастую не имеющих отношения к реальной продуктивности деятельности. Еще один значимый фактор влияния — договоренности между сотрудниками в формате «ты хорошо оценишь меня, я хорошо оценю тебя» —, Татьяна Крупенина, методолог Beyond Taylor.
Процесс ухода сотрудника из команды построен по принципам человечности, с помощью «Круга без ролей», в котором человек может сам выбрать новую для себя роль, если с прежней он не справился. Благодаря такому приёму организация не рассматривает сотрудника исключительно через призму его неудач в конкретной роли. Вместо этого признаётся, что его способности и потенциал могут быть реализованы в других областях. Уволившийся или увольняемый сотрудник на 2 месяца (время выбрано из практики компании) попадает в «круг без ролей», чтобы за этот период иметь возможность найти или роль внутри этой компании, или работу в другой, или же попробовать вернуть себе свою бывшую роль. «Круг без ролей» позволяет сделать увольнение сотрудника более человечным, упростить процедуру, чтобы команда не боялась этого, уменьшить стресс сотрудника при поиске нового места работы.
Безусловно, сотрудник может отказаться от попадания в круга без ролей и уволится сразу. На весь период нахождения в круге без ролей сотрудник полностью сохраняет свою систему вознаграждения.
