Содержание
Несмотря на значительный вклад в национальную систему квалификаций, разработку профессиональных стандартов, развитие среднего профобразования отечественная индустрия в любой отрасли постоянно испытывает кадровый голод. По мнению одного из ведущих экспертов по производительности труда Сергея Смирнова, причина заключается в отсутствии методик быстрого и качественного обучения рабочих.
— Выходя на российский рынок, зарубежные компании быстро строят заводы и начинают успешно работать, выпуская качественную продукцию. Разумеется, им тоже приходится сталкиваться с дефицитом рабочих кадров и нашим менталитетом, но, кажется, они намного меньше зависят от рынка труда, чем отечественные предприятия. В чем секрет их успеха?
Дело в том, что никакое современное оборудование, оцифрованное производство и передовые управленческие технологии не помогут, если на производстве не применяются методики быстрого и качественного обучения персонала. Руководители зарубежных предприятий понимают, что главный элемент в любой высокотехнологичной системе — человек. Именно люди разрабатывают конструкции и технологии, организуют процессы и рабочие места, настраивают оборудование, обрабатывают детали, работают с клиентами и проектируют системы управления. Поэтому если рабочий персонал хорошо обучен, работает по стандарту и вовлечен в процесс непрерывных улучшений, лоялен и взаимозаменяем — предприятие устойчиво развивается.
Сегодня на отечественном рынке труда сложилась ситуация, в которой оборудование и технологии на многих предприятиях уникальны, а подходящих специалистов на рынке труда зачастую просто нет. Система профессионального образования не готовит сотрудников, способных трудиться безопасно, производительно и качественно. Профстандарты, независимая система оценки профессиональной квалификации и соревнования по рабочим профессиям не приводят к существенному повышению уровня квалификации большинства сотрудников предприятия. В системе наставничества, которая часто существует формально, каждый наставник передает навыки без единого стандарта обучения. А ведь за любым инцидентом на предприятии стоят трудовые навыки сотрудников! И конкурентоспособность любого предприятия — это совокупность навыков на различных уровнях управления.
Зарубежные компании давно и успешно применяют для быстрого обучения персонала методику TWI (Training Within Industry) — комплексную программу производственного обучения на рабочем месте, направленную на повышение производительности труда. Она позволяет быстро и качественно готовить высококвалифицированный персонал, предотвращать потерю уникальных навыков и обеспечивать кадровую безопасность, независимость от дефицита рабочей силы на рынке труда.
TWI предполагает четырехступенчатое обучение управленцев и рабочих, стандартизацию, формирование навыков непосредственно на рабочих местах, позволяет наладить поток «производства» высококвалифицированных кадров внутри предприятия. Отлаженная система производственного обучения приносит дивиденды в виде лояльных сотрудников, удовлетворенных клиентов, повышения производительности труда и экономии десятков миллионов рублей ежегодно.
История методики
Методика обучения TWI для промышленности была разработана американцем Чарльзом Алленом до начала Первой мировой войны, когда США требовался рывок в военном судостроении. Она оказалась настолько эффективной, что во время Второй мировой войны стала основным и обязательным методом для наращивания экономической мощи союзников. На основе четырехэтапного метода обучения Аллена создали рабочие программы, которые оказали существенное влияние на производство США во время войны. Эти программы были введены в индустрию огромным количеством инструкторов, сеть которых была создана по всей стране службой TWI. Они делали акцент на взаимодействие руководителей и работников и обеспечивали бесценную для США промышленную поддержку военных сил. В результате за пять лет было обучено свыше 1 млн 700 тыс. человек на 16 тыс. предприятиях.
Затем тренеры TWI занялись восстановлением промышленной инфраструктуры Японии, и количество тренеров по этой методике стало расти в геометрической прогрессии. Несколько японских агентств подхватили обучение и распространили его на национальном уровне. С 1950-х годов и поныне в концерне Toyota и других ведущих компаниях Японии TWI является ключевым звеном производственной системы. В последующее десятилетие обучение по программам TWI во всех сферах японской индустрии дало толчок принципам, которые стали неотъемлемой частью того, что мы теперь называем «японским менеджментом». Сегодня методика TWI успешно применяется в разных странах мира и считается одной из самых эффективных технологий передачи навыков в индустрии и стандартом производственного обучения.
К методике TWI в. России обратились лишь в начале 2000-х годов, и к настоящему времени она доказала свою эффективность в самых различных отраслях: от машиностроения и нефтяной промышленности до розничных продаж. Она может с успехом применяться на предприятиях пищевой отрасли.
Так, всемирно известный производитель кондитерских изделий Mondelez International с помощью TWI значительно сократил аварийные остановки оборудования на фабрике «Большевик» во Владимирской области. Эффективность использования рабочего времени сотрудников, а вместе с ней и эффективность самой фабрики возросли с 78 до 83%. 95% всего персонала линии научились составлять новые рабочие инструкции самостоятельно; 20% сотрудников производственной линии могут выступать в качестве тренеров.
Золотой стандарт
Принципы TWI, благодаря которым методика стала общепризнанным стандартом обучения, просты и логичны.
- Требования к тренерам-наставникам
Знание специальной научной и технической информации по отрасли.
Понимание целей и задач компании, своих обязанностей и полномочий.
Усвоенные навыки улучшений, постоянный анализ работы подразделения, поиск решений для более эффективного использования рабочей силы, машин, материалов и методов.
Лидерские качества, навыки командной работы.
- Обучение через действие
В каждой программе тренингов TWI участники должны продемонстрировать применение методов TWI для выполнения реальной работы или задачи, с которыми им приходится сталкиваться на рабочем месте. Таким образом, каждый участник программы обучения приобретает практический опыт.
- Метод четырех шагов:
- Подготовка помогает создать связь между прошлым опытом и тем, чему предстоит научиться, формирует мотивацию на процесс обучения.
- Презентация помогает обучаемому понять то, что хочет от него инструктор, на основании того, что он уже знает. При презентации передается часть знаний.
- Применение — этот шаг устанавливает, может ли работник выполнить работу, могут ли переданные знания быть использованы.
- Проверка — обучаемый делает работу без помощи, но под присмотром тренера-наставника. Если обучаемый не справляется с работой самостоятельно, значит, инструктаж нужно улучшить и провести еще раз.
За счет единой для всех четырехэтапной структуры все программы TWI имеют общие характеристики, что облегчает их освоение тренерами-наставниками.
- Одинаковая структура занятий
Каждый курс составляет пять занятий по два часа, максимальное число обучающихся — 10 человек. Разработчики TWI выяснили: снять тренера-наставника, которым является чаще всего линейный руководитель, с производственного участка более чем на два часа в день практически невозможно. Кроме того, два часа — это максимальная продолжительность одного занятия, при которой учащимся удается сохранять необходимую концентрацию.
Жесткая стандартизация обучения обеспечивает необходимое качество преподавания и эффект ретрансляции: те, кто освоил методический материал, могут на основе пособий учить других. Все эти методы в комплексе позволяют разным тренерам с разным опытом и способностями обеспечивать одинаково высокое качество обучения и получать ожидаемые результаты.
Эффективность и универсальность TWI
О сокращении времени на обучение и уменьшении жалоб заявили 100% предприятий, о повышении производительности отчитались 86% компаний, об экономии рабочей силы — 88%, о сокращении потерь — 55% (по собственным данным НЦП). Несмотря на строгую научную основу, TWI создана для быстрого применения на практике, поэтому она интуитивно понятна любому. Четкие инструкции и конспекты в течение двух недель формируют навык четырехшагового метода обучения и позволяют начать внедрение TWI на своем предприятии. Методика TWI дает возможность стандартизировать обучение, чтобы проводить его быстро, обучать работников выполнять работу одинаково, без ошибок и переделок. Она также способствует повышению компетентности сотрудников и повышает их вовлеченность в работу.
Для подготовки к обучению сотрудников необходимо провести анализ проблем предприятия, составить схему рабочего процесса и рабочие инструкции, чтобы определить, кого и чему нужно обучать. Такой подход позволяет обнаруживать и системно решать самые актуальные проблемы и успешно достигать стратегических целей, таких как увеличение продаж, улучшение качества, повышение производительности труда и т. п.
Комментарий специалиста: Внедрение методики TWI с 2013 по 2016 год на фабрике «Большевик» (ООО «Мондэлис Рус»), Владимирская область
На предприятии производятся такие бренды Mondelez International, как «Юбилейное», «Медвежонок Барни» и TUC. Персонал — более 300 человек, производственная мощность составляет 75 тыс. тонн в год.
— В нашей компании предполагалась корпоративная реализация проекта по бережливому производству (БП). Понимая, что многие проекты по БП проходят очень болезненно для предприятий, я поставил перед собой задачу создания компетентной среды у персонала. Одной из таких компетенций должна была стать способность людей обучать других людей. Мы выбрали программу TWI, как методологическую основу бережливого производства.
Дмитрий Шаченок, экс-директор фабрики
Изначально мы не ставили задачи достигнуть при помощи программы TWI производственного, оцениваемого в деньгах результата. Целью проекта было capablity — улучшение производственных возможностей компании.
Обучение происходило в соответствии со стандартом TWI по установленным этапам, с каскадированием навыков обучения. Сначала методами рабочего инструктажа и рабочих взаимоотношений были обучены функциональные руководители: директор по производству, технический директор, SAP-менеджер, кайдзен-менеджер, начальник департамента обучения персонала и руководитель службы наладчиков.
Затем руководители выступали в роли тренеров и каждый из них обучил по десять человек в своих подразделениях: мастеров смен, наладчиков и т. д. Так навыки рабочего инструктажа были встроены в функциональную структуру. Мы научили людей обучать других, что впоследствии, когда мы начали внедрять бережливое производство, оказалось очень важным. И по сравнению с другими фабриками был заметен прогресс.
Поэтому традиционного шока, который обычно случается при внедрении бережливого производства, у нас не произошло. Мы заранее создали методическую базу, наши специалисты уже умели адекватно доносить информацию об инструментах бережливого производства, операторы привыкли к определенному виду инструкций и понимали, как принимать участие в их разработке и как учить других сотрудников.
Планируемого результата — улучшения производственных возможностей компании — мы добились. Но самый важный итог проекта для меня — это развитие способности компании разрабатывать улучшения, а также появление у персонала фабрики навыков к обучению и желания обучаться.
Впоследствии специалисты, которых мы «пропустили» через TWI, стали «костяком» в развертывании программы бережливого производства. Их навыки в написании инструкций, разработке матриц компетенций и обучении персонала очень пригодились.
Вырос общий уровень производственной культуры на предприятии. Через написание инструкций, процессов, через обучение сотрудники стали чувствовать себя хозяевами оборудования, а не «приложениями» к нему. И это опосредованно привело к увеличению производственных показателей, к качественному улучшению показателей фабрики.
По итогу было составлено более 300 инструкций. Теперь 95% всего персонала линии составляют новые рабочие инструкции самостоятельно, 20% сотрудников линии могут выступать тренерами. Эффективность фабрики выросла на 1–2%. На первый взгляд небольшая цифра, но фабрика и так работает с эффективностью более 80%, и каждый следующий процент дается очень непросто. В кратчайшие сроки мы подготовили специалистов для новых линий и увеличения объема выпуска на существующих, а также сократили незапланированные простои.
При помощи TWI мы получили вдумчивое осознание процесса, оборудования и ответственности за оборудование в широком смысле: начиная с обслуживания, устранения причин возникновения проблем и т. д., и как следствие — улучшение операционных показателей.
Комментарий эксперта
— На фабрике Mondelez International были реализованы все условия успешного проекта по TWI. Первое — присутствовало политическое видение и воля первого лица к изменениям, второе — было налажено функциональное взаимодействие. В процесс были вовлечены и производство, и HR, и кайдзен-менеджеры, и служба главного инженера на всех уровнях управления. Третье — произошла системная разработка стандартов обучения, интеграция в действующие стандартные операционные карты, системы пищевой безопасности, охраны труда, надежности оборудования. И четвертое, самое важное условие, — следование методике обучения на рабочих местах — также было соблюдено.
Успех программы был обусловлен четырехшаговым методом обучения TWI, когда воздействие идет на все органы чувств. Человеку необходимо увидеть, услышать, сделать руками, а самое важное — повторно изложить материал инструктору, который при необходимости его поправит.
На фабрике принцип TWI «если сотрудник не научился, то инструктор не научил» реализуется в полной мере. При четком выполнении алгоритмов TWI у персонала нет возможности «увернуться» от формирования навыка или усвоить неправильный навык.
Фокус в программе был сделан на создание инструмента, отвечающего следующим критериям: визуальность, простота (чтобы мог составить любой сотрудник фабрики) и наибольшая применимость обучения на практике.
Мы знаем, что на многих предприятиях формируются стандарты и операционные карты. Но если мы не применяем метод четырехшагового обучения, то без глубинного понимания алгоритмов и процессов обучения эти карты служат просто красивыми картинками. Сами по себе инструкции навык не формируют. Необходим акт активного действия и проговаривание основных моментов учеником.
