«Светофор» входит в тройку лидеров по узнаваемости среди розничных сетей формата «хард-дискаунтер». Теймураз Горделадзе, ФКМ торговой сети «Светофор», рассказал sfera.fm о стратегиях взаимодействия с поставщиками и методах формирования ассортимента.
— Каковы тенденции и перспективы развития хард-дискаунтеров?
— Мы все сейчас понимаем, что в связи с достаточно сложной ситуацией в стране, покупатель все больше и больше смотрит на цену. И сейчас это берут в расчет как сами покупатели, так и все производители.
И, разумеется, мы тоже работаем над ценой, чтобы привлечь покупателя. Т.е., расти будет тот формат, который сможет соответствовать ценовым ожиданиям
— Какие категории сейчас наиболее популярные, какие самые быстрорастущие?
— Давайте отталкиваться от того, что представляет собой миссия хард-дискаунтеров. Рассмотрим усредненно гипермаркет, супермаркет, магазин у дома и дискаунтер. Ставим им оценку от 0 до 3 по критериям: сервис, ассортимент, цены и расположение магазина. Это ключевые параметры, по которым покупатель принимает решение.
В случае с гипермаркетом сервис можно оценить в 3 балла — все замечательно, удобно и так далее. Ассортимент — огромный, тоже 3 балла. Цены — 1-2 балла, расположение — тоже чаще всего 1, иногда 2. Если мы берем супермаркет, сервис — тоже на высоком уровне, можно поставить 3 балла, ассортимент чуть ниже — 2, цены — 1 либо 2, если брать в расчет акции. Расположение — тоже 1-2. Магазины у дома по сервису — 2, ассортимент — 1-2, цены такие же. Самое хорошее в этом формате — расположение, это 3 балла.
Если говорить о дискаунтерах, то по сервису — 0 баллов, по ассортименту — 0 баллов. Цены — 3 балла, расположение — 0. Чаще всего неудобно добираться, и не всегда есть, где припарковаться. Таким образом, все, на чем стоит дискаунтер — это цена.
| Сервис | Ассортимент | Цены | Расположение | |
| Гипермаркет | 3 | 3 | 1-2 | 1 |
| Супермаркет | 3 | 2 | 1-2 | 1-2 |
| Магазин «У дома» | 2 | 1-2 | 1-2 | 3 |
| Дискаунтер | 0 | 0 | 3 | 0 |
Идея в том, что если дискаунтер не может дать разницу в цене с самыми выгодными акциями на товары в любом формате у конкурентов, то не имеет смысла заводить товар. Поэтому у нас может не быть в наличии растительного масла, наценка на которое в других магазинах составляет 1%, чтобы привлечь внимание покупателя. Поставщики нередко удивляются тому, что в нашем ассортименте отсутствуют сахар, яйца, мука. Тем не менее, мы — не магазин ассортимента, мы — магазин разницы в цене.
Естественно, покупатель хочет прийти к нам, купить все, но так как мы обещаем покупателю разницу в цене, мы не можем предоставить ему широкий ассортимент. Мы считаем, что имеет место следующий алгоритм: человек приходит к нам, покупает то, что есть в наличии и дальше дозакупается в других магазинах.
Соответственно, можно говорить о категориях, имеющих хороший рост: это товары повседневного спроса, молочная продукция, фрукты-овощи (они появляются у нас только тогда, когда мы можем дать разницу). То есть, если на картошку хорошие акции у конкурентов, значит мы пока картошку не продаем, ищем картошку еще дешевле. Как только найдем, тогда начинаем продавать.
Фото: Полина Асланова, sfera.fm
— Как меняется количество SKU и какова доля постоянных товарных единиц?
— Площадь магазинов «Светофор» от 500 до 1500 квадратных метров. В среднем это 600-800 квадратов. Почти все товары находятся на паллетах
При этом в матрице у нас гораздо больше квот по SKU, чем реально присутствует в торговом зале тк выставить сразу всю матрицу проблематично. Отдел закупок может завести и предложить в магазины и 900, и 1000 SKU. Но всю товары, прогруженные в матрицу завести сразу в один магазин невозможно по причине, озвученной выше (ограниченная площадь).
Доля постоянных единиц в реальном ассортименте магазинов — порядка 85%. Это является следствием того, что мы закрываем основные потребности. Мы поработали над тем, чтобы у нас всегда было масло, сыр, макароны и т. п. Могут меняться поставщики, может меняться вид, еще какие-то нюансы, но ключевым является выбор базовых товаров. В этом мы не инновационны совершенно. На рынке мы, пожалуй, самые консервативные, потому что мы всегда работаем с оглядкой на предложение от конкурентов.
Фото: Полина Асланова, sfera.fm
Естественно, мы пытаемся работать над тем, чтобы привлечь покупателей, увеличить товарооборот, и для этого определенная доля ассортимента на каждой территории выделяется под тесты. Поэтому периодически пробуем новые товарные единицы, иногда совершенно нехарактерные для основного ассортимента. Был пример, когда мы завели сушёное манго, которого на тот момент почти нигде не было, а сейчас это одна из популярных товарных единиц в сухофруктах. Хотя подобных тестовых позиций совсем не много.
— Как бы Вы охарактеризовали целевую аудиторию?
— Если изначально мы исходили из необходимости закрыть потребности для людей с низким достатком, то сейчас мы можем говорить о том, что к нам приезжают все слои населения, которые заинтересованы в разнице в цене. Перед магазинами «Светофор» можно увидеть автомобили совершенно разных ценовых уровней, включая премиальные.
— Насколько поставщики сейчас готовы сотрудничать с хард-дискаунтерами?
— С хард-дискаунтером, естественно, любому поставщику работать сложнее всего. Сложнее, чем с любой другой сетью. Часто помимо низкой цены это еще доставка по магазинам, потому что своим РЦ мы не располагаем. Задача отдела закупок — искать поставщиков, договариваться, объяснять, как работать с сетью, рассказать про преимущества и недостатки. Это очень непростая задача.
В идеале, поставщик должен иметь отдельного менеджера, который работает с дискаунтерами. Если этот специалист есть, и он работает грамотно, то такие поставщики, как правило, остаются в дискаунтерах и дальше с ними успешно работают.
Мои трёхлетние наблюдения говорят о том, что поставщики, которые научились с нами работать, имеют хороший результат. Они умеют быстро оборачивать товар, продавать его большими объемами, работая не на то, чтобы делать высокую наценку, а на то, чтобы делать высокий товарооборот с небольшой наценкой
Если же мы приходим к новому поставщику, который еще не знает, как с нами правильно работать, и поэтому испытывают некоторые опасения — мы можем предложить на пробу небольшой куст магазинов для тестирования.
— Как формируется ассортиментная матрица Светофора? От каких факторов зависит подход к ассортименту?
— Сначала мы разрабатываем дерево потребностей. Решаем стандартные задачи. Когда оно разработано, мы начинаем работать с самым сложным — с ценами — производим мониторинг. Логика здесь такая: выделяется регион, мониторятся все конкуренты по региону, все сети, находятся самые дешевые товарные единицы. У нас должна быть разница в цене, обычно это 20%. Соответственно, если где-то продается колбаса по 100 рублей, и это самая низкая акционная цена в регионе, мы вычитаем из этой цены 20%. Это и будет наша полочная цена. На весь без исключения ассортимент действует единая наценка.
Дальше начинается работа отдела закупок. Например, есть цена на сахар, но найти ее не получается. Значит мы сахаром не торгуем, потому что нет возможности предложить разницу в цене. Если нашли сыр по искомой цене — загрузили, привезли, начали продавать. Не нашли сыр по этой цене — не торгуем, хотя люди, конечно, хотели бы у нас его купить.
Если смотреть нашу матрицу, то в ней учтены все потребности. Но в магазинах какие-то товары могут быть не представлены, потому что на данный момент нет возможности получить необходимую разницу в цене.
Фото: Полина Асланова, sfera.fm
— Отражается ли на посещаемости «Светофора» растущая популярность блогеров-обзорщиков магазинов низких цен?
— Да, конечно. Сейчас большое количество блогеров на разных платформах. Соответственно, это лидеры мнений. Все характеристики и оценки, данные блогером однозначно влияют на потребительское поведение и положительно, и отрицательно. И здесь очень многое зависит от работы каждого отдельно взятого магазина.
Интервью провела: Полина Асланова, sfera.fm
