agro-pro-2019

«Платим больше, чем остальные, но бездельникам у нас тяжело»

11:44 11 окт 2019г.
608

Леонид Барышев

Генеральный директор компании «Эссен Продакшн АГ»

Открытие второй очереди кондитерского производства позволило АО «Эссен Продакшн АГ» достичь одного из самых высоких в России показателей производительности труда в пищевой индустрии — он составил более 13 млн руб. на человека в год. Таких результатов невозможно было бы добиться без постоянной работы с персоналом, максимальной автоматизации труда и приобретения высокопроизводительного оборудования ведущих мировых марок. О том, как «Эссен Продакшн АГ» ищет и обучает кадры, рассказывает генеральный директор компании Леонид Барышев.

 

— Высокая эффективность — один из приоритетов компании. Применяются ли на вашем производстве методики для повышения эффективности труда персонала? Например, сейчас очень популярна японская система бережливого производства.

— Прежде всего, в ходе проектирования предприятий мы стараемся учесть все проблемы, которые могут возникнуть в будущем.

Что касается бережливого производства, то на сегодняшнем этапе постоянного запуска новых линий на кондитерском производстве на это просто нет ресурсов. Но на другом нашем производстве — соусном — мы приглашали специалиста по бережливому производству, проводили тренинги, организовали конкурс инноваций для персонала.

Поначалу «заразить» людей постоянными мелкими улучшениями оказалось легко. Сотрудники без труда находили вокруг себя то, что хотелось изменить, быстро исправляли и радовались результату. А вот дальше требуется работа на другом уровне: нужно не просто, скажем, переставить стол, но и поменять свое собственное поведение, сделать его привычкой. Это гораздо сложнее.

Эффект, который мы получили, мне нравится, и на кондитерское производство уже приходили вдохновленные нашим соусным производством ребята, предлагали: а давайте и здесь тоже такое организуем! Но прямо сейчас у руководства кондитерской фабрики другие задачи.

Тем не менее мы действительно много внимания уделяем эффективности. Например, на новых производствах мы охотно перенимаем опыт наших партнеров, поставщиков оборудования, прислушиваемся к их мнению. Какие-то «болезни» новых производств наши зарубежные партнеры давно изучили и объясняют нам, почему то или иное решение получается более эффективным в перспективе, хотя и более дорогим. Например, был случай, когда в смету на упаковочную линию было включено оборудование для автоматической смены рулона. Стоило оно 2000 евро. Мы удивились: да неужели мы сами рулон не поменяем? И вычеркнули эту позицию. А потом оказалось, что для наших масштабов производства вес упаковочного рулона составляет 500 килограммов! До этого всем в России аналогичные рулоны поставляли весом в 30 килограммов, чтобы была возможность менять их вручную. Нужное нам решение сразу было заложено в предложении, но мы от него отказались! Конечно, потом вернули обратно.

— С точки зрения эффективности вы и работаете в основном с импортным оборудованием?

— Никто у нас в России пищевое оборудование делать не может.

— Оборудование такого уровня, вы имеете в виду?

— Да никакого не может. Все пищевое производство и оборудование находилось на Украине. Вся жировая промышленность находилась на Украине. Первые станки, которые я покупал, были станками одесского производства. Сейчас отечественные компании копируют западные разработки, а в Советском Союзе разработки были распределены по регионам. И пищевая житница была на Украине, где все основное производство и осталось. По большому счету нужно заново создавать эту промышленность в России, но рынка нет, так как нет инвестиционной активности. Видимо, это пока не на повестке дня.

— Вы говорили о том, что готовить кадры нужно со школьной скамьи. Что «Эссен Продакшн» предпринимает для этого?

— Каждый год мы во время каникул приглашаем школьников на производство, проводим для них экскурсию. А в Елабуге, где находится наш завод по производству майонеза, у нас уже сложилась традиция: старшие школьники могут даже поработать 2–3 часа. Для нас это убыточный проект, конечно, зато ребята погружаются в работу, видят, что на производстве не все так ужасно, как они думают, и напрасно они все мечтают об офисе. Понятно, что есть ограничения по допуску, но тем не менее это очень интересный опыт для них. Но, конечно, нас больше интересует интеграция с сузами и вузами.

Мы ведем сейчас несколько проектов, когда студенты проходят у нас практику, и ожидаем, что после окончания обучения они к нам вернутся. Но тут у нас большая конкуренция: регион «заточен» на машиностроение, и наши учебные заведения в первую очередь делались под него. Сейчас мы ищем партнеров, есть частный колледж, который пошел на встречу, и мы с ними пытаемся «сделать» пять технологов.

Точнее, не совсем технологов, но все же дать молодым людям знания о процессах пищевого производства. Кондитерского технолога здесь, увы, никто не подготовит, это надо направлять в Москву, на Кубань и так далее.

— То есть определенные кадровые трудности есть?

— Да. Бывает и так, что находим человека проверенного, с рекомендациями, но он не хочет работать в Набережных Челнах, а хочет в Казани, например. А уж если кто в Москву уехал учиться, обратно уже не вернется. Поэтому и хотелось бы, чтобы здесь была возможность готовить специалистов хотя бы начального уровня.

— Каков средний уровень зарплат на вашем предприятии?

— Несмотря на то, что мы достаточно хорошо платим (линейный персонал может получать до 30 тысяч, а ключевые сотрудники от 50–70 тысяч рублей и выше), а по Елабуге — лидеры по зарплате, к нам не рвутся, потому что у нас надо работать. Мы даже электриков набирали с трудом! Спрашиваю у инженера: «Почему не можешь набрать персонал, вроде зарплата хорошая», а он говорит, что соискатели отвечают: «У нефтяников можно просидеть 12 часов и ни разу тебя не вызовут. А у вас не бывает такого случая, чтобы ты хотя бы полчаса посидел!» Мы платим больше, чем остальные, но бездельникам у нас тяжело. Поэтому люди очень быстро определяются, хотят ли они остаться с нами.

При этом интересно, что мы отмечали 20-летие компании и награждали поездками сотрудников, которые отработали у нас 5, 10 или 15 лет. Оказалось, что на награды могут претендовать 460 человек! А это очень серьезно, если учесть, что еще 10 лет назад нас было всего около 500 человек.

У нас проблема не в текучке, а в найме нового персонала. По кондитерскому производству мы завышаем требования к линейному персоналу, ведь уже на второй день человек подходит близко к оборудованию, поэтому из десяти кандидатов мы жестко отбираем максимум двоих.

У нас работают и вахтами, мы привозим сотрудников из Менделеевска, Заинска. Я постоянно поднимаю проблему с кадрами для предприятий на госсовете, у нас же есть в республике программа государственного жилищного фонда. Предлагаю вспомнить о старых добрых общежитиях, построить их, чтобы люди приехали сюда и могли где-то жить, пока не купят квартиру.

— Насколько сложно выстроить карьеру у вас в компании?

— Когда мы начинали, социальные лифты были… как ракеты! А сейчас вообще самое время делать карьеру здесь, на «кондитерке», потому что постоянно открываются новые линии. Все, кого мы набираем, имеют хороший потенциал в течение года дойти до нужного разряда и впоследствии стать заместителем по производству.

— А как устроен процесс обучения сотрудников? Есть какая-то своя библиотека, курсы, программы?

— У нас есть программа обучения для среднего персонала, в основном, конечно, для продавцов, где мы о продукции рассказываем. Им нужно регулярное обучение. Кроме того, каждый сотрудник имеет возможность выбрать 2–3 обучающих мероприятия, которые мы полностью оплачиваем, важно только, чтобы оно соответствовало нашему профилю. Если на курсы едет топ-менеджер, он должен дать рекомендацию, какие из посещенных им курсов он посоветовал бы среднему звену.

Сейчас мы ведем переговоры с Казанским национальным исследовательским технологическим университетом о курсах специально для наших предприятий, о тех процессах, которые происходят на пищевом производстве. Многих сотрудников мы отправляем обучаться работе с Big Data, здесь страшный дефицит специалистов.

Какие-то процессы мы можем отдать на аутсорсинг, но даже управлять программами нужно учить, несмотря на то, что у нас есть свой полноценный IT-отдел.

Кроме того, нельзя не учитывать, что средний возраст наших топ-менеджеров начинает переваливать за 40, то есть пора делать кадровый резерв. Такую программу мы запустили 10 лет назад, с того «посева» у нас четыре топ-менеджера. Сейчас будем делать новый.

— Есть ли семейные династии на вашем предприятии?

— У нас достаточно молодое предприятие по мировым меркам, но, тем не менее, династии уже сложились. Мы вообще сейчас в тренде — достигнув пенсионного возраста, наши сотрудники на пенсию не уходят: остаются у нас как наставники. Ну и конечно, приводят к нам работать своих детей.

Фото: Нина Слюсарева

Журнал по теме
СФЕРА: Кондитерская и хлебопекарная промышленность
№ 4 (81) 2019
09 сен 2019г.
981
ishida