Проблема подбора и удержания сотрудников — одна из самых острых для всех игроков в нише сельского хозяйства. Из года в год компании пробуют новые методики для работы с персоналом. В этом материале своим опытом поделилась Анна Герман, совладелец и операционный директор агрохолдинга «Дары Малиновки».
Поиск сотрудников — одна из самых актуальных тем в современном российском АПК. Независимо от региона присутствия или оборота все компании так или иначе вынуждены решать эту проблему.
Сейчас рынок труда в сельском хозяйстве в большей степени работает на соискателя, чем на предпринимателя. Приведу такой пример: в Красноярском крае зарплатная вилка для опытного механизатора может колебаться от 120 до 200 тысяч рублей и выше. При этом вакансии часто открыты одновременно в 8-10 компаниях. То есть у сотрудника есть возможность не спеша выбирать лучшее предложение, а вот бизнесу приходиться скорее бороться за кадры.
В этой ситуации важно придумать что-то необычное, что выгодно выделит компанию среди конкурентов — не только с точки зрения финансовых условий. Чтобы сделать свой бизнес более привлекательным для кандидатов, предприниматели могут фокусироваться на нескольких направлениях.
Развитие способов материальной мотивации
Как правило, в денежной мотивации прописывают оклады и ежемесячные KPI. Кроме того, у сотрудников есть ежегодные премии за выполнение производственного плана. Причем все целевые показатели будут абсолютными, ведь в сельском хозяйстве, как правило, не бывает частичных KPI. Например, если у нас есть задача собрать урожай картофеля, мы не можем собрать его только с половины поля, а другую часть оставить на потом. Соответственно, премию можно будет платить только за 100% закрытие плана.
Премиальную часть можно дополнительно расширить за выполнение каких-то сверхзадач (вне производственного плана) в сжатые сроки.
Например, у нас в «Дарах Малиновки» недавно был такой кейс. В начале июля нам нужно было срочно отправить поезд с ячменем в Китай. Дедлайны были очень сжатые — меньше 24 часов на то, чтобы загрузить и правильно подготовить к перевозке 76 контейнеров c 1900 тоннами продукции. Чтобы реализовать почти невозможную задачу, понадобилась скоординированная работа 7 подразделений. Нам пришлось работать почти целые сутки без отдыха.
После таких ударных проектов мы всегда дополнительно премируем сотрудников. Либо деньгами, либо делаем точечные подарки — например, сертификаты на поход в ресторан, в салон красоты или в спа. Например, когда у агрономов закончилась посевная, мы предложили им бесплатно посетить аквапарк с детьми.
Кроме того, компании часто помогают сокращать личные расходы сотрудников на на такие нужды, как:
- Еда. Агрокомпании часто предлагают персоналу 2-3 разовое бесплатное питание. Кроме того, всегда актуальны корпоративные скидки на продукцию.
- Транспорт. Можно предоставлять руководителям служебные автомобили — например, у нас в агрохолдинге больше 20 таких машин. Еще один вариант — компенсировать расходы на бензин, если у сотрудника уже есть свой транспорт.
- Проживание. Когда работа ведется в сельской местности, квартиру удобнее снимать недалеко от производства. Можно предоставлять работникам общежития, корпоративное жилье или просто компенсировать расходы на аренду.
Внедрение нематериальной мотивации
Может показаться, что в сельском хозяйстве довольно сложно заинтересовать сотрудников чем-то кроме денег. Но это не так. Часть людей мотивирована в том, чтобы быть лучшими на своей позиции — обычно они любят участвовать в конкурсах на звание работника месяца и др.
Есть люди, которые хотят развиваться и пробовать себя в чем-то новом. Для них компании организовывают бесплатные курсы по повышению квалификации, переобучению на другие должности и др.
Если сотрудники, которых интересует возможность напрямую влиять на компанию и отрасль. Например, в «Дарах Малиновки» у них есть возможность попасть в управленческий совет. Для этого нужно достичь определенных показателей на своей должности, продемонстрировать лояльность (проработать определенное количество лет), а также доказать, что вы можете быть эффективным руководителем.
Еще один путь для тех, кто хочет развиваться — участие в запуске новых проектов. Например, когда мы впервые пробовали делать отгрузки продукции, мы не знали, как правильно этим заниматься. У нас не было специальных служб, команд и инфраструктуры. Мы обсудили это и решили собрать людей вокруг задачи — организовать отгрузки.
Сейчас многие инициативы в компании мы запускаем именно в формате проектов. Участвуя в них, сотрудники мотивируются одновременно с двух сторон. Во-первых, можно запустить собственный проект и расти как управленец. А если идея выстрелит, работник также получит премию.
Продуманная адаптация персонала
Из-за высокого уровня неопределенности в отрасли сотрудникам на руководящих позициях сложно быстро приспособиться к работе в новой компании. Так, на полную адаптацию менеджера среднего звена может уходить до года, а для некоторых должностей — до 2-3 лет. Например, в нашем агрохолдинге работник в первый год только вникает в организационные и производственные процессы, и лишь затем начинает проявлять себя как руководитель, которые привносит какие-то новые решения.
Поэтому наличие среды, в которой люди могут легче и быстрее влиться в бизнес-процессы, тоже может стать одним из преимуществ для кандидата. Некоторые игроки в сельском хозяйстве ориентируются в этом вопросе на компании из других ниш.
Здесь очень интересен пример «Тойоты» — производитель автомобилей в свое время придумал популярную философию «бережливого производства» — так называемое «Дао Тойота». Когда сотрудник приходит в корпорацию, он проходит два года адаптации и погружения в корпоративную культуру, учится образу мышления, который работает в «бережливом производстве». Постепенно он становится частью идеального пазла, дополняющего глобальную картину «Тойоты».
Чтобы построить что-то похожее в сельском хозяйстве, каждому игроку нужна продуманная система ценностей и организованное обучение для всех кандидатов. Важно создать такую среду, в которой сотрудники могут проявлять себя ценностно в разных плоскостях. Например, если работник уже во время обучения может увидеть, где он может быть полезен для бизнеса на практике, это повышает его мотивацию и ускоряет адаптацию.
Создание подходящей атмосферы в команде
Благоприятный микроклимат, культура поддержки и взаимопомощи в коллективе — еще одно преимущество, которое может выделить вас среди других компаний. Из-за непредсказуемости процессов работа в сельском хозяйстве довольно стрессовая — особенно для руководителей. Именно поэтому всем сотрудникам важно в какой-то момент выплескивать эмоции и получать обратную связь. Например, можно нанять для этого корпоративного психолога или оплачивать сотрудникам консультации в сервисах психологической помощи.
Другой вариант — пробовать внедрять свои решения. У нас в агрохолдинге, например, есть практика сонастройки. Каждый день мы с руководителями отделов собираемся, чтобы один час уделить внимание своему состоянию. Мы делимся своими переживаниями, ощущениями, страхами. Бывает, что сотрудник приходит на работу в состоянии, близком к отчаянию. Но когда он может выговориться и получить поддержку от коллектива, у него снова появляется вера в то, что он делает.
При разработке методов привлечения и удержания кадров можно опираться не только на лучшие практики конкурентов, но и подмечать их недоработки:
- Довольно часто люди на собеседованиях жалуются на низкую культуру общения, принятую на прошлых местах работы. Сотрудники устают от мата, оскорблений, агрессивного поведения руководителей, от жесткой системы штрафов за поломки инвентаря или техники.
- Ребята, которые ценят самовыражение и творчество, недовольны низкой степенью свободы. Бывает, что слишком много процессов регламентировано, потому что руководители и владельцы бизнеса пытаются выступать микроменеджерами. По нашему опыту, это не только демотивирует сотрудников, но еще и неэффективно с точки зрения результатов. Сельское хозяйство — это ниша, в которой изначально нужно быть готовым действовать по обстоятельствам и минимально полагаться на жесткие инструкции.
Поэтому в «Дарах Малиновки» мы стараемся давать сотрудникам свободу творчества. Наш основной принцип: главное — это результат. А путь для его достижения каждый выбирает сам.
По нашему опыту, чтобы привлекать и удерживать сотрудников, нужно действовать комплексно: совершенствовать материальную мотивацию и внедрять дополнительные меры по поддержке работников, включая помощь в адаптации и психологическую поддержку. В этом случае текучку можно сократить до минимума.
Анна Герман, специально для sfera.fm
